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Diversity als Strategie - Unternehmen mit einem heterogenen Mitarbeiterpool sind erfolgreicher

STRATEGIE | GENIOS WirtschaftsWissen Nr. 04 vom 14.04.2015


Europa hinkt hinterher

Mittlerweile pfeifen es die Spatzen von den Dächern: Deutschland schwinden die Fachkräfte. Was ist also vonnöten? Hiesige Unternehmen sollten zunächst einmal von ihrem lang gehegten Jugendwahn abrücken und auch älteren Arbeitnehmern eine Chance geben. Das alleine aber genügt nicht, um auf Dauer mit den Wettbewerbern aus dem Ausland Schritt zu halten oder ihnen - besser noch - einen Schritt voraus zu bleiben. Sie müssen auch bessere Arbeitsbedingungen für Frauen schaffen und hoch qualifizierte Fachkräfte aus dem Ausland rekrutieren. Kurz: Hiesige Unternehmen täten gut daran, sich eine Diversity-Strategie zurechtzulegen, die auf die neuen demographischen Bedingungen adäquat reagiert. Die Maschinerie kommt auch schon in der Tat in Gang, wenn auch Europa im Vergleich mit amerikanischen Unternehmen in punkto Diversity noch hinterherhinkt. Auf dem alten Kontinent sind es vor allem große Unternehmen, die sich mit dem Thema beschäftigen und mehr oder minder beherzte Anstrengungen unternehmen, um ihren Mitarbeiterpool zu heterogenisieren. (1), (10)


Bunt performt besser

Dass dies ein geschickter Schachzug ist, bestätigt mittlerweile auch eine ganze Reihe von Untersuchungen. Die Page Group Deutschland hat beispielsweise als Grundlage für ihre Studie HR-Manager aus 215 Unternehmen befragt. Davon beschäftigten sich 45 Prozent zum Zeitpunkt der Untersuchung bereits mit Diversity Management, 20 Prozent wollten das tun, 35 Prozent teilten mit, keine entsprechenden Pläne zu haben. Die aktiven 45 Prozent gaben zu Protokoll, dass sie bereits messbare Erfolge nachweisen könnten. So sagten 55 Prozent dieser Gruppe, dass sie mehr Synergieeffekte zwischen den Mitarbeitern festgestellt hätten, 52 Prozent hoben eine stärkere Loyalität dem Unternehmen gegenüber hervor, rund die Hälfte meinte, die Zusammenarbeit in den Teams funktioniere besser als früher. Die Befragten führten außerdem bessere Umsätze, die Erschließung neuer Absatzmärkte und eine gesteigerte Innovationsfreudigkeit an. (2), (3)


Diversity - die Lösung für den Mittelstand

Wenn es zwar bisher vor allem die größeren Unternehmen sind, die ein funktionierendes Diversity Management etabliert haben, wird der Mittelstand bald nachziehen. Es scheint, dass er dabei seinen Fokus auf die Rekrutierung von Mitarbeitern aus dem Ausland legen wird. Das ist auch verständlich, schließlich kann er es sich nicht länger leisten, auf hoch qualifiziertes Personal aus nichtdeutschen Ländern zu verzichten. Was das bedeutet, zeigt zum Beispiel eine Untersuchung von Bitkom Research mit dem Titel "Migration von Fach- und Führungskräften nach Deutschland", die sich auf die Suche von IT-Spezialisten konzentrierte: Über 30 Prozent der Befragten 1 030 Personalverantwortlichen und Geschäftsführer von Unternehmen ab einer Größe von 50 Mitarbeitern gaben an, dass sie das gewünschte Personal aus dem Ausland mit einer geeigneten Diversity-Strategie ins Unternehmen locken wollten. (12)



Trends


Ich bin schwul, na und?

Ein Diversity Management, das diesen Namen verdient, versucht nicht nur, ältere Mitarbeiter in das Unternehmen einzugliedern, den Frauenanteil in Führungspositionen nach oben zu treiben, potenzielle Fachkräfte mit Migrationshintergrund anzuziehen und Menschen mit Behinderungen eine Chance zu geben; es sollte sich auch mit dem Thema sexueller Orientierung offen auseinandersetzen und zur Vielfalt bekennen. Noch aber scheint es, dass sich viele deutsche Unternehmen damit schwer tun. Doch angesichts der Tatsache, dass fünf bis zehn Prozent aller Menschen homosexuell sind, es also wahrscheinlich ist, dass sich in Belegschaften schon ab einer geringen Größe auch lesbische und schwule Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befinden, ist es ein Unding, davor die Augen zu verschließen. So trist die Realität in der Unternehmenswelt auch noch ist, wenn es um die Frage der Integration von Menschen unterschiedlichster sexueller Orientierung geht, so sind doch bereits erste Ansätze eines Umdenkens erkennbar. Das lässt sich zum Beispiel an MILK ablesen, einer Jobmesse, die sich speziell an die Zielgruppe LGBTI (Lesbisch, Gay/Schwul, Bisexuell, Transsexuell/Transgender und Intersexuell) wendet. Nahmen im Jahre 2010 lediglich 16 Unternehmen an der Veranstaltung teil, waren es vier Jahre später bereits 68. Auch die Besucherzahl stieg beträchtlich - nämlich von 400 auf 2 500.

Die Offenheit, die Unternehmen an den Tag legen, wenn sie Mitarbeiter rekrutieren, die nicht dem traditionellen Sexualkodex folgen, zeugt aber nicht nur von Toleranz, sie hat auch ökonomische Vorteile. Sie macht die Firma und ihre Produkte oder Dienstleistungen nicht nur für Menschen attraktiv, die aus dem herkömmlichen sexuellen Rollenschema herausfallen, sondern zieht vielleicht auch andere Minderheiten an. Ein unverklemmter Umgang mit verschiedenen sexuellen Orientierungen kann zudem die Arbeitsmoral und die Loyalität zur Firma steigern. Fachleute nehmen an, dass Mitarbeiter bis zu 30 Prozent ihrer Arbeitskraft einbüßen, wenn sie aus Angst vor Diskriminierung ihre sexuelle Orientierung verschweigen müssen. Der nächste Schritt ist die Kündigung. In einer Zeit, die immer mehr von einem Mangel an Fachkräften geprägt wird, ist dies potenziell fatal.

Was also in Zukunft Not tut, ist ein radikaler Wandel in den Köpfen, der durch ein zielgerichtetes Diversity Management in die Wege geleitet werden sollte. Instrumente, um diesen Wandel herbeizuführen, gibt es genug. Dazu zählen zum Beispiel LGBTI-Ansprechpartner, Führungskräfteschulungen, die auch das Thema sexuelle Vielfalt auf dem Stundenplan haben, sowie LGBTI- oder Straight-Allies-Netzwerke. Bei Letzterem handelt es sich um heterosexuelle Mitarbeiter, die sich für die Anliegen ihrer nicht heterosexuellen Kollegen stark machen. Zudem können sich Unternehmen nach dem PRIDE-175-Siegel zertifizieren lassen oder die Charta der Vielfalt unterzeichnen. Dass es aber bis zu einem Diversity Management, das auch die Belange von Mitarbeitern vertritt, die aus dem Rahmen konventioneller Sexualität herausfallen, noch ein langer Weg ist, zeigt besonders die Tatsache, dass Homosexualität im Top-Management noch immer ein Tabu-Thema ist. Dabei ist es statistisch gesehen unwahrscheinlich, dass es unter den 190 DAX-Vorständen keinen gibt, der zum Beispiel schwul ist. Wenn aber die Spitze Angst hat, Farbe zu bekennen, ist das keine gute Voraussetzung für die Basis. (4), (11)



Fallbeispiele


Bosch will mehr Frauen in Führungspositionen

Für die Robert Bosch GmbH ist das Thema Diversity Management kein Lippenbekenntnis. Der Arbeitsdirektor des Unternehmens, Christoph Kübel, weiß nur zu gut, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns nur dann erhalten lässt, wenn er die vielfältigen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter berücksichtigt. Daher bietet die Robert Bosch GmbH nicht nur um die 100 familienfreundliche Arbeitszeitmodelle an, sondern sie will auch den Frauenanteil in Führungspositionen weltweit nach oben treiben - von zurzeit zwölf Prozent auf 20 Prozent im Jahr 2020. Grundlage dieser Strategie ist die Erkenntnis, dass gemischt-geschlechtliche Führungsteams unter gewissen Rahmenbedingungen mehr Erfolg haben als Teams, die nur von Männern oder nur Frauen geführt werden. (5), (6)


AXA - Diversity als Teil der Firmenstrategie

Die Axa Winterthur setzt seit dem Jahr 2008 konsequent auf Diversity Management. Damals richtete das größte Versicherungsunternehmen der Schweiz eigens eine entsprechende Stelle ein. Diversity ist mittlerweile ein wichtiger Stützpfeiler der Unternehmensstrategie geworden und wird daher auch selbstverständlich von ganz oben mitgetragen. Die Ziele von Winterthur im Zusammenhang mit ihrer Diversity-Politik sind aber natürlich nicht uneigennützig. Der Versicherungskonzern erwartet sich von seiner Strategie auch wirtschaftliche Vorteile. Ein Unternehmen, das auf Heterogenität baut, spiegelt nicht nur die Heterogenität der Gesellschaft wider und wirkt dadurch glaubhafter; Menschen unterschiedlicher Hintergründe haben auch unterschiedliche Sichtweisen, was für die Lösung von Problemen oder die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen nützlich sein kann. Das Diversity Management des Unternehmens hofft aber nicht nur auf Einfälle, die aus der Mitte der bunt gemischten Belegschaft sozusagen spontan entstehen, sie fördert das Denken in neuen Bahnen auch mit handfesten Maßnahmen. Zwei Beispiele: Die Diversity Manager brachten junge und ältere Mitarbeiter zusammen, damit sie sich zum Thema Vorurteile austauschen konnten; und sie führten anlässlich eines Mentoring-Programms die Geschäftsführung und andere Top-Manager mit Winterthur-Mitarbeiterinnen zusammen, die ein Interesse daran hatten, die Karriereleiter nach oben zu klettern. (7)


Unitcargo - vorbildliches Diversity-Management

Dass sich Diversity Management auch positiv auf kleine Unternehmen auswirken kann, zeigt das Beispiel Unitcargo Speditions Ges.m.b.H. Das Logistikunternehmen mit Hauptsitz in Wien und Zweigstellen in der Slowakei, Rumänien, Bulgarien, der Türkei und Schweden hat 2008 eine Diversity-Strategie entwickelt, die sich mittlerweile auszahlt. Der Umsatz der Firma hat sich verdreifacht, die Zahl der Mitarbeiter ist von sieben auf 40 angewachsen. Diese sprechen insgesamt 15 Sprachen, der Frauenanteil liegt bei 50 Prozent. Unitcargo achtet außerdem auf eine ausgewogene Altersstruktur, da sich herausgestellt hat, dass jung und dynamisch keine allein seligmachenden Attribute sind: Der Drive der jungen Mitarbeiter, aus denen die Firma einstmals vorwiegend bestand, wirkte sich negativ auf Verkauf und Marketing aus. Zudem gibt Unitcargo auch bewusst Menschen mit Handicaps eine Chance. Der Geschäftsführer des Unternehmens, Davor Sertic, hat selbst einen "Diversity-Background", was ihn natürlich bestens für das Thema "Vielfalt" sensibilisiert. Seine Eltern sind Kroaten, er selbst ist in Wien groß geworden. Die Anstrengungen von Unitcargo sind auch von der Wirtschaftskammer Wien nicht unbemerkt geblieben. Sie hat die Firma bereits 2010 mit dem DiversCity-Preis gewürdigt. (8)


DAX-Konzerne - keine Diversity in den obersten Etagen

Von Diversity kann in Deutschlands Vorzeigeunternehmen keine Rede sein, zumindest nicht in den obersten Etagen. In einer seltsamen Umkehrung zu dem nur langsam obsolet werdenden Jugendwahn zeigen die 30 DAX-Konzerne im Gegenteil mit erschreckender Deutlichkeit, was das Gegenteil von Vielfalt bedeutet. 198 der 251 Aufsichtsratsmitglieder sind männlich, 117 über 60 Jahre alt, 180 deutsch und 119 Wirtschaftswissenschaftler. (9)



Weiterführende Literatur:

(1.) Grosse Firmen setzen auf bunt gemischtes Personal
aus Die Nordwestschweiz vom 03.02.2014

(2.) Bunt gemischte Teams arbeiten besser zusammen
aus Lebensmittel Zeitung 07 vom 13.02.2015 Seite 052

(3.) Diversity as a Catalyst for Success
aus Lebensmittel Zeitung 07 vom 13.02.2015 Seite 052

(4.) Blinder Fleck auf der Diversity-Landkarte
aus Personalwirtschaft, Heft 10/2014, S. 58-61

(5.) Sind gemischt-geschlechtliche Führungsteams erfolgreicher? Der Zusammenhang zwischen Mixed Leadership und Unternehmenserfolg
aus Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Heft 6/2014, S. 602-626

(6.) Wachsender Bedarf an Experten. Bosch plant rund 12.000 Neueinstellungen verstärkt im Software-Umfeld
aus www.elektronikpraxis.de vom 24.03.2015

(7.) Die Axa macht's vor
aus NZZ am Sonntag 01.02.2015, Nr. 5, S. 98

(8.) Was Diversity-Management bringt
aus "Der Standard" vom 25.01.2014 Seite: 10

(9.) Dax-Konzerne haben Nachholbedarf beim Thema Vielfalt
aus manager-magazin.de vom 24.10.2014

(10.) Wandel zur Interkulturalität. Ansätze für strategisches und operatives Diversity Management in Großunternehmen
aus ZFO - Zeitschrift Führung und Organisation 02/2015, S.89

(11.) Das Ende des Regenbogens
aus manager-magazin.de vom 09.02.2015

(12.) Deutsche Firmen suchen qualifizierte Bewerber zunehmend im Ausland
aus Computerwoche, 12.01.2015, Nr. 01

Harald Reil

Metainformationen

Quelle: GENIOS WirtschaftsWissen Nr. 04 vom 14.04.2015
Dokument-ID: c_strategie_20150414

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