Neuroleadership - hirngerechtes Führen erleichtert den Wandel

FÜHRUNG & ORGANISATION | GENIOS WirtschaftsWissen Nr. 06 vom 14.06.2013


Neues Wissen aus dem Labor

Die Erforschung des menschlichen Gehirns hat in den letzten Jahrzehnten große Fortschritte gemacht. Viele Erkenntnisse über die Funktion unserer Schaltzentrale sind mittlerweile auch für die Führungspsychologie interessant. Bezeichnet wird die Übertragung neurowissenschaftlicher Erkenntnisse auf die Führungspraxis als Neuroleadership. Weit verbreitet ist die neue Art der Führung allerdings noch nicht. Die Disziplin ist daher darum bemüht, ihre Erkenntnisse zu bündeln und ihre Anwendbarkeit zu erleichtern. (1), (2), (7)


Vier Grundbedürfnisse und ein Werkzeug

Grundsätzlich hat die neurowissenschaftliche Forschung vier Grundbedürfnisse ausgemacht, die von besonderer Bedeutung für die Personalführung sind. Dies sind das Bindungsbedürfnis, das Grundbedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, das Grundbedürfnis nach Selbstwerterhöhung und -schutz sowie das Grundbedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung.

Die Gehirnforschung postuliert, dass die Art der Führung diese Grundbedürfnisse befriedigen muss. Dies alleine ist schon bemerkenswert, denn in der Unternehmenspraxis ist eine Orientierung der Führung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter immer noch alles andere als selbstverständlich. Der neurowissenschaftliche Ansatz geht dabei davon aus, dass sich Motivation und Leistungsbereitschaft dann einstellen, wenn auf diese vier Grundbedürfnisse Rücksicht genommen wird.

Das wichtigste Werkzeug zur Befriedigung aller vier Grundbedürfnisse ist es, dem Mitarbeiter die Entfaltung seiner Potenziale zu ermöglichen. Diese Forderung wird auch von Vertretern der Motivationsforschung erhoben, erhält aus den Neurowissenschaften nun aber auch eine messbare Begründung. Die Forscher haben ermittelt, dass ein Mitarbeiter, der sich an seinem Arbeitsplatz ebenso gefördert wie gefordert fühlt und dabei seine Talente zum Einsatz bringen kann, in allen vier Grundbedürfnissen Befriedigung erhält. Insofern kann die Gehirnforschung nunmehr eine Begründung dafür nachliefern, warum ein seinen Potenzialen gemäß eingesetzter Kollege gleichzeitig motiviert und zufrieden ist.

Die ermittelten Grundbedürfnisse nach Bindung und Orientierung werden durch den täglichen Veränderungsdruck in den Unternehmen allerdings permanent ignoriert. Change ist heute ein Grundmerkmal der Kultur erfolgreicher Unternehmen und verlangt den Mitarbeitern beinahe tägliche neue Anpassungsleistungen ab. Da sich am Zwang zur Veränderung infolge des hohen Wettbewerbsdrucks in allen Branchen kaum etwas ändern lässt, ist davon auszugehen, dass mindestens zwei Grundbedürfnisse gar nicht vollständig befriedigt werden können.

Allerdings hat die Neurowissenschaft deutliche Hinweise darauf gefunden, dass sich die notwendige Veränderungsarbeit mit den Anforderungen des Gehirns durchaus in Einklang bringen lässt. Gute Führungsarbeit kann nämlich dafür sorgen, dass die notwendige Veränderungsdynamik nicht jene Grenze überschreitet, nach der sie bei den Mitarbeitern Verunsicherung und Überforderungsgefühle freisetzt. Gerade für das Veränderungs-Management liefern die Neurowissenschaften damit neue Erkenntnisse, deren Berücksichtigung es dem Vorgesetzten erleichtern kann, Veränderungen ohne Kollateralschäden durchzusetzen.(1), (2), (7)


Beistand und Einfühlung

Von zentraler Bedeutung für den Neuroleader ist daher die Befähigung, vom Mitarbeiter als Beistand empfunden zu werden. Das Grundbedürfnis nach Schutz kommt besonders zum Tragen, wenn ein Mensch überfordert ist und sich darum nach Hilfe - oder eben Beistand - sehnt. Veränderungen in den Unternehmen bieten damit dem Neuroleader eine besonders gute Möglichkeit, das Band zum Mitarbeiter enger zu knüpfen und so im Chaos des Wandels sogar noch motivationssteigernd zu wirken. Die Tatsache, dass es in vielen Unternehmen bei der Durchsetzung von Veränderungen an allen Ecken kracht, zeigt deutlich, dass vielen Führungskräften die besondere Verantwortung für die innere Befindlichkeit der Mitarbeiter nicht klar ist. Darüber hinaus werden etliche Chancen liegengelassen, der personalen Interaktion mit den Mitarbeitern inmitten des Wandels eine neue Qualität zu geben. (1), (2), (7)


Hirngerecht durch den Wandel

Die heutige Möglichkeit, dem Gehirn beim Denken und Fühlen quasi zusehen zu können, zeigt damit deutlich, dass viele Elemente der gängigen Führungspraxis an den Erfordernissen und Bedürfnissen des menschlichen Gehirns vorbeigehen. Ein hirngerechter Führungsstil berücksichtigt die Tatsache, dass das Gehirn für das Erlernen neuer Verhaltensweisen beziehungsweise das Adaptieren alter Reaktionen an neue Gegebenheiten Zeit braucht. Stattdessen stehen Mitarbeiter, die für die Anpassung an den Wandel erkennbar Zeit brauchen, schnell im Ruf, nicht mitzuziehen oder einfach faul zu sein. Neuroleadership bedeutet damit auch eine Sensibilisierung von Führungskräften für die alltäglichen Feuerwerke, die sich in unseren Köpfen abspielen und für die niemand etwas kann. Hier gibt es Nachholbedarf, denn bisher sind Führungskräfte meistens nicht dazu bereit, die unterschiedlichen Geschwindigkeiten beim Adaptieren von Veränderungsprozessen ernst zu nehmen. Stattdessen werden Change-Management-Prozesse immer wieder willkürlich in einen festen Zeitrahmen gepresst, ohne dabei die individuelle Anpassungsgeschwindigkeit der betroffenen Personen genügend zu berücksichtigen. (3), (4), (5)


Kommunikation auf Augenhöhe

Eine weitere zentrale Qualität des Neuroleaders ist die Befähigung, den Mitarbeitern ein qualifiziertes Feedback zu geben. Viele Menschen empfinden ihr tägliches Arbeiten als ein Manövrieren im luftleeren Raum und sehnen sich darum nach Leitplanken, Signalen und Antworten. Dem Neuroleader ist die grundsätzliche Unsicherheit des Menschen bewusst, und er weiß, was er tun kann, um für mehr Sicherheit zu sorgen. Dabei gehört es unzweifelhaft dazu, nicht nur Kritik zu äußern, sondern auch zu erkennen, wenn ein Mitarbeiter an einer Aufgabe wächst und dafür mit einem Lob bedacht werden sollte.

Einfühlsamkeit und das Talent, positive Emotionen zu entfachen sind damit ebenfalls das Kennzeichen eines seinem Handeln bewussten Neuroleaders. Die Einsicht, dass es beim Miteinander von Vorgesetzten und Mitarbeitern auch und gerade um Gefühle geht, ist zwar nicht neu, erhält durch die Forschungen der Neurowissenschaftler aber ein Fundament. Ist man sich über die emotionale Seite des Mitarbeiters im Klaren, kann es auch bei der Kommunikation kaum zu Fehlern kommen. Die Grundbotschaft "Du bist okay - ich bin okay" muss bei allen Gesprächen spürbar bleiben und führt so zu einer Kommunikation auf Augenhöhe. (1), (2), (7)



Trends


Arbeit kann krank machen - aber auch glücklich

Tendenziell kommt die Arbeit immer mehr in den Verdacht, eher unglücklich als glücklich zu machen. Mehr und mehr Menschen leiden unter Burnout oder Depressionen, für die die tägliche Arbeit verantwortlich gemacht wird. Die Frage, wann Arbeit befriedigt und wann sie krank macht, ist derzeit das Thema einiger Publikationen. Der Freiburger Arzt, Psychotherapeut und Neurobiologe Joachim Bauer führt für die krankmachende Wirkung von Arbeit ebenfalls Ergebnisse aus der Hirnforschung heran. Demnach ist es die Balance zwischen den Gegensätzen, die das Arbeitsleben mit sich bringt, die darüber entscheidet, ob Arbeit beglückt oder auszehrt. Rücksicht muss dabei auf die verschiedenen im Gehirn wirkenden Systeme genommen werden. Dazu gehören das Belohnungssystem, das Motivationssystem oder das Resonanzsystem - das es dem Menschen ermöglicht, sich in andere hineinzuversetzen. (6)



Fallbeispiele


Neuroleadership - unterschiedliche Schulen

Die junge Disziplin des Neuroleadership ist von unterschiedlichen Strömungen bestimmt. Ein führender Forscher ist der Neurobiologe Gerald Hüther von der Universitätsmedizin Göttingen. Von ihm stammt der Begriff supportive leadership, womit er besonders auf das Problem von Routinen eingeht. Nach Hüther gewöhnt sich das Hirn an Routineabläufe und wird nicht mehr angeregt, neue Lösungen zu suchen. Den Mitarbeitern (und ihren Gehirnen) sollte darum durch Jobrotation die Möglichkeit gegeben werden, Neues kennenzulernen und so geistig auf Trab zu bleiben.

Ein anderer Fachmann auf dem Gebiet der Hirnforschung ist David Rock, der zudem den Begriff Neuroleadership begründete. Sein SCARF-Modell setzt am Streben der Individuen nach Belohnungen an. Demnach versucht das Gehirn in einem automatischen Mechanismus stets erfolgreiche Situationen herbeizuführen. Ein wichtiger Begriff ist bei Rock die Fairness. Ungerechte Handlungsweisen sprechen im Gehirn solche Regionen an, die starke Abneigungen bewirken. Fairness und Gerechtigkeit sind damit Grundvoraussetzung für ein hirngerechtes Führen. (1)




[NL]Zahlen & Fakten



Bilanz 2012 - Rekordwerte bestätigt

Die deutschen Maschinenhersteller ziehen für 2012 eine positive Bilanz. Mit einem geschätzten Zuwachs von real zwei Prozent und einem Produktionswert von 196 Milliarden Euro hat die Branche das Rekordniveau von 2008 - wie es sich bereits im November angekündigt hatte - wieder erreicht. Der Umsatz liegt mit rund 209 Milliarden Euro nun definitiv eine Milliarde Euro über dem bisherigen Rekordwert von 2008.

Nicht mehr verbessert hat sich im Dezember die das Gesamtjahr kennzeichnende Abschwächung der Nachfrage aus China. Der für die deutschen Hersteller wichtigste Exportmarkt orderte in diesem Jahr 8,6 Prozent weniger Maschinen als 2011. Nachdem die Ausfuhren nach China in den letzten Jahren regelmäßig zweistellig zulegten, ist dies für die deutschen Unternehmen eine neue Erfahrung. Dass das Gesamtergebnis dennoch sehr gut ausfiel, liegt an den gestiegenen Ausfuhren in andere Länder. So orderten die USA gut 20 Prozent mehr deutsche Maschinen als im Vorjahr. Noch ein bisschen höher fiel der Anstieg der Lieferungen nach Südostasien aus. Für 2013 belässt es der Dachverband VDMA bei dem bereits prognostizierten Produktionsplus von zwei Prozent - womit wieder ein Rekordwert erreicht werden würde. (6)

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Abbildung 1: Hohe Abbrecherquoten an den Universitäten[NL]
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Quelle: VDMA[NL]Entnommen aus: Handelsblatt, 22.11.2012, Nr. 227, S. 14 (8)[NL]
Abbildung 2: An den Fachhochschulen sieht es nicht viel besser aus[NL]
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Quelle: VDMA[NL]Entnommen aus: Handelsblatt, 22.11.2012, Nr. 227, S. 14 (8)[NL]

Weiterführende Literatur:

(1.) Mitarbeiter führen heißt Gehirne führen
aus - Personalwirtschaft, Heft 05/2012, S. 67-69

(2.) Neuroleadership - Führungskräfte in der Verantwortung
aus www.powernews.org Meldung vom 16.10.2012 - 11:00

(3.) Was muss man als Führungskraft über das Gehirn wissen, um Veränderung erfolgreich zu managen?
aus wissensmanagement, Heft 5/2012, S. 10-12

(4.) IIR Spezialtraining mit Prof. Manfred Spitzer: "Führen ist reine Nervensache"
aus OTS-ORIGINALTEXT vom 03.06.2013, 14:00:36

(5.) "Der Mensch ist nicht für die heutige Arbeitswelt gemacht"
aus "Salzburger Nachrichten" Nr. 101 vom 30.04.2013 Seite: 13

(6.) Die Balance im Gehirn - Sachbuch: Joachim Bauer fragt, wann Arbeit glücklich und wann sie krank macht
aus Badische Zeitung vom 24.04.2013, Seite 13

(7.) "Erfolgreiche Führung ist gehirngerechte Führung"
aus Schwäbische Zeitung vom 19.09.2012, Seite 1

Robert Reuter
Quelle: GENIOS WirtschaftsWissen Nr. 06 vom 14.06.2013
Dokumentnummer: c_fuehrung_20130614

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